7 janvier 2021

Comment développer une culture évaluative et apprenante ?

 

L’évaluation n’est pas une fin en soi. Qu’elle porte sur les effets d’une organisation à vocation sociale (OVS) – économie sociale, action communautaire, entreprises sociales – ou sur d’autres aspects de son activité, elle doit plutôt servir, comme nous l’avons soutenu ici, à tirer des apprentissages qui seront ensuite transformés en une série d’actions visant l’amélioration des activités et de leur impact. En ce sens, l’évaluation est un moyen de se rapprocher de l’idéal de l’organisation apprenante.

Pour vous guider dans cette démarche, cette section présente quelques références qui permettent de déterminer si vous déployez des pratiques propices au développement d’une culture apprenante dans votre organisation. Plus particulièrement, un questionnaire développé par Taylor Newberry Consulting et traduit par le TIESS devrait constituer un point de départ concret pour vos réflexions. La littérature disponible sur la notion d’organisation apprenante et des stratégies permettant de développer une telle culture déborde cependant largement le thème de l’évaluation et de la mesure d’impact. Dans un souci de rester concentré sur le sujet, cette section présente ensuite des outils spécifiques au développement d’une culture évaluative.

L’intégration réussie et pérenne de l’évaluation à vos processus organisationnels n’est pas uniquement une question de culture. Elle dépend d’une foule de facteurs impliquant à la fois des capacités individuelles et organisationnelles qui permettent d’effectuer mais aussi d’utiliser les résultats de l’évaluation. Ainsi, les personnes qui ont de l’expérience avec l’évaluation, particulièrement celles qui font de l’accompagnement dans ce domaine, devraient apprécier l’outil de diagnostic des capacités en évaluation développé par Buetti et al. (2019) présenté à la fin de la section.

Organisation apprenante et culture évaluative : de quoi parle-t-on ?

L’intégration plus systématique de processus évaluatifs à vos activités est une manière de cheminer vers l’idéal de l’organisation apprenante. Une organisation apprenante est « une organisation dans laquelle les personnes ne cessent d’accroître leurs capacités à produire les résultats auxquels ils aspirent ; de nouvelles façons de penser sont encouragées, l’aspiration collective est libérée et les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble [1] » (Senge, 1990).

Intégrer systématiquement des processus évaluatifs dans ses activités, c’est développer une culture évaluative. Dans son expression la plus simple, la culture évaluative désigne l’habitude de chercher de l’information sur les résultats que vous générez en vue d’en tirer intentionnellement des apprentissages (Mayne, 2017, p. 8).

Le développement d’une culture évaluative ne repose pas uniquement sur des processus internes à l’organisation. Il est également tributaire du contexte et des attentes des parties prenantes externes à l’organisation, à commencer par les bailleurs de fonds dans le cas des organisations dont une large portion des revenus est liée à une fondation ou à une administration publique. Pour que l’évaluation ne se limite pas à un outil de reddition de comptes mais qu’elle serve effectivement à l’apprentissage collectif, les organisations doivent étroitement travailler avec leurs bailleurs de fonds afin de coconstruire un système d’évaluation cohérent et favoriser une culture de l’apprentissage (Taylor et Liadsky, 2017).

C’est sur ces prémisses que l’Ontario Nonprofit Network (ONN) a mené un projet sur l’évaluation entre 2016 et 2018. Même s’il vise le secteur communautaire d’une autre province, ces travaux foisonnent d’enseignements utiles pour l’économie sociale québécoise.


Neuf faits saillants sur les organisations apprenantes

Faits saillants mis en lumière par la revue de littérature de Taylor Newberry Consulting / ONN (2018) 

  1. Pour que l’évaluation soit productive et mutuellement bénéfique, les organisations à vocation sociale et leurs bailleurs de fonds doivent travailler ensemble à développer une culture organisationnelle apprenante.
  2. La culture organisationnelle est parfois caractérisée comme : « Un monde d’expériences, de significations, de valeurs et de compréhensions communes construites en interaction, qui se traduisent, se reproduisent et se communiquent à la fois sur le plan des symboles et sur le plan des actions concrètes et fonctionnelles [2] » (Alvesson, 2010).
  3. Une culture d’apprentissage existe « lorsqu’une organisation utilise la réflexion, le retour d’information et le partage de connaissances dans le cadre de ses activités quotidiennes. Elle implique un apprentissage continu à partir des expériences des membres et l’application de cet apprentissage pour s’améliorer. Les cultures d’apprentissage amènent les organisations à dépasser l’accent mis sur les résultats axés sur les programmes pour se concentrer sur la durabilité et l’efficacité de manière plus systémique et à l’échelle de l’organisation. Il s’agit de passer des données aux informations et aux connaissances [3] » (Center for Nonprofit Excellence, 2016).

 Quelques bonnes pratiques observées dans des organisations apprenantes

  1. L’apprentissage est une habitude à prendre. Les organisations qui mettent l’accent sur l’apprentissage l’ont intégré dans leurs pratiques courantes. Elles encouragent et valorisent consciemment l’apprentissage.
  2. Les objectifs d’apprentissage sont clairs. Les organisations savent ce qu’elles veulent apprendre et pourquoi c’est important.
  3. Des questions profondes sont posées. Les organisations ne se contentent pas de remettre en question les aspects tactiques de leurs programmes, elles engagent aussi une réflexion de fond sur leurs valeurs et leurs hypothèses.
  4. L’organisation est prête à agir sur la base des enseignements qu’elle tire. Les organisations sont préparées aux implications de ce qu’elles apprennent et se montrent prêtes à modifier leurs pratiques.
  5. L’apprentissage est inclusif. Les organisations engagent leurs partenaires externes dans le processus d’apprentissage.
  6. Le leadership est le moteur de l’apprentissage organisationnel. Les directeurs généraux, les PDG, les présidents et les cadres supérieurs jouent un rôle décisif en donnant l’exemple, en encourageant l’apprentissage et en créant des conditions propices [4] (Taylor Newberry Consulting, 2018, p. 14).


De la revue de littérature présentée au point précédent découle un outil pratique publié par Taylor Newberry Consulting (Taylor et Liadsky, 2019) et traduit par le TIESS qui aborde, à travers trois séries de questions, les thèmes suivants :

  • habitudes et comportements organisationnels ;
  • leadership et orientations stratégiques ;
  • capacité et ressources organisationnelles.

Pour utiliser l’outil d’autoévaluation, cliquez sur l’image ci-bas.


Pour aller plus loin sur la notion d’organisation apprenante : LabOA

En 2019, les organismes montréalais Centre for Community Organizations (COCo) et Centraide du Grand Montréal se sont associés pour lancer un laboratoire sur l’organisation apprenante, le projet LabOA.

Cela a été l’occasion de mener une revue de littérature qui a permis notamment de conclure que « l’organisation apprenante intègre les quatre dimensions présentées dans cette recherche : une structure organisationnelle qui favorise l’apprentissage ; un climat propice à l’apprentissage ; une vision intégrée de l’apprentissage, de l’innovation et du travail ; et une capacité à naviguer dans des environnements complexes [5] » (Angers-Trottier, 2018, p. 32).

Un parcours d’accompagnement complet sur ce thème est en construction. Pour en savoir plus, surveillez le site du COCo.


Des outils pour développer une culture évaluative

Pour que l’évaluation soit utile, votre organisation doit chercher à obtenir la meilleure information possible et être ouverte à l’utiliser à des fins d’apprentissage et d’amélioration. Si cette recommandation vous paraît couler de source, c’est tant mieux. Reste à être conscient des obstacles qui pourraient survenir. Voici quelques exemples inspirés de (Mayne, 2017, p. 8) et de cet article d’Évalpop.

  1. Si votre équipe cherche excessivement à éviter le risque et craint les erreurs, elle pourrait être découragée de soulever certains problèmes.
  2. Votre équipe pourrait arguer que l’évaluation prend du temps et des ressources qui auraient autrement pu être consacrés aux activités courantes.
  3. Votre équipe et/ou vos administrateurs pourraient ne pas avoir les compétences ou l’expérience requises pour mettre en œuvre certaines pratiques évaluatives, un problème accentué par le roulement de personnel.
  4. L’évaluation peut être perçue comme un outil de contrôle par le bailleur de fonds, parfois à tort, mais parfois aussi à raison, lorsqu’elle est imposée dans une logique de reddition de comptes qui ne répond pas aux besoins de l’organisation.
  5. Votre équipe ou les dirigeants pourraient se dire d’accord avec l’évaluation « en principe », sans jamais s’y investir sérieusement ou y passer le temps nécessaire, ce qui laisse à penser qu’ils ne sont pas entièrement persuadés de l’importance de cette démarche.

Le développement d’une culture évaluative axée sur l’apprentissage n’arrive pas par magie, il doit être le fruit d’efforts délibérés. Voici donc quelques outils pour y parvenir.

Les travaux de John Mayne

Dans une note de synthèse, Mayne (2008) présente un ensemble d’informations qui peuvent inspirer des organisations à vocation sociale dans leur démarche.


En savoir plus

Les caractéristiques d’une culture évaluative

   L’organisation s’engage dans l’autoréflexion et se questionne.

  • Elle cherche délibérément à obtenir des faits et des données probantes sur ce qu’elle réalise grâce au suivi et à l’évaluation.
  • Elle utilise l’information résultante pour soutenir ou remettre en question ce qu’elle fait.
  • Elle valorise la candeur, la remise en question et le dialogue sincère.

   L’organisation s’engage dans l’apprentissage basé sur les données probantes.

  • Elle prend du temps pour apprendre de manière structurée.
  • Elle apprend des erreurs ou des résultats décevants.
  • Elle encourage l’échange de connaissances.

   L’organisation promeut l’expérimentation et le changement.

  • Elle soutient la prise de risque délibérée.
  • Elle cherche de nouvelles manières d’opérer.

Les facteurs clés d’une culture évaluative axée sur les résultats

   Un leadership fort

C’est l’élément le plus important pour favoriser un changement de culture organisationnelle.

  • Un engagement clair de la haute direction.
    La direction doit donner l’exemple, fixer des attentes réalistes, organiser l’information dans un cadre clair, tester la force des théories du changement et utiliser l’information ainsi générée.
  • Une demande régulière d’information sur les résultats.
    La direction doit demander de l’information sur les résultats et insister pour qu’elle soit intégrée à toutes les étapes du projet.
  • Une volonté de développer les compétences pour la mesure et la gestion des résultats.
    La direction doit accorder les ressources nécessaires pour que les employés développent ces compétences.
  • L’établissement de rôles clairs.
    Les principes, la terminologie et les responsabilités qui guident l’action doivent être bien communiqués et compris dans l’organisation.

   Des structures de soutien organisationnelles

La structure permet de donner du sens à la culture de l’organisation.

  • Mettre en place des incitatifs.
    La structure doit inciter les employés à ne pas seulement atteindre certains résultats, mais surtout à utiliser l’information pour apprendre.
  • Se doter de pratiques, de procédures et de systèmes cohérents.
    Les gestionnaires doivent avoir l’espace nécessaire pour gérer en fonction de résultats ; les systèmes de reddition de comptes doivent être cohérents ; bref, tout le style de gestion doit être lié à la volonté d’encourager une culture de l’évaluation des résultats.
  • Se donner un système d’imputabilité basé sur les résultats.
    L’imputabilité définit ce qui est important dans une organisation. Un bon système tient compte a) de l’atteinte des résultats et des coûts impliqués, b) de la contribution de l’organisation dans l’atteinte de ces résultats, c) des apprentissages et des adaptations qui ont été faits et d) de l’adéquation des moyens mis en œuvre.
  • Axer le suivi et l’évaluation sur l’apprentissage.
    Les employés (et même les usagers, les membres et les bénéficiaires de l’organisation) doivent être impliqués dans la mesure, l’analyse et l’utilisation des résultats, sans quoi ils risquent de ne pas voir la valeur de l’exercice.

   Un « focus » sur l’apprentissage.

Enfin, le développement d’une culture d’évaluation dépend d’un soutien délibéré à l’apprentissage.

  • Bâtir dans l’apprentissage.
    Pour que l’apprentissage se fasse dans une organisation, il faut créer des événements d’apprentissages formels, encourager l’échange de connaissances, encourager l’expérimentation, bref, mettre du temps de côté pour que l’apprentissage puisse effectivement se faire.
  • Accepter et apprendre des erreurs.
    Sans faire exprès pour en provoquer, l’organisation doit accepter et apprendre des erreurs.

À noter

Les informations ci-dessus sont extraites (traduction libre) des trois premières pages de Mayne, J. (2008). Building an evaluative culture for effective evaluation and results management. Cliquez ici pour télécharger la note (en anglais).

Cette note de synthèse étant destinée aux gestionnaires d’administrations publiques, on y remarque une attention portée aux données probantes qui ne correspond pas tout à fait aux attentes en évaluation dans le secteur des OVS (voir la discussion sur le niveau de preuve attendu dans la section Prouver l’impact ? Causalité, attribution et contribution). Les informations demeurent intéressantes pour les entreprises à vocation sociale.


L’évaluation participative, par et pour les organisations

Le meilleur moyen pour une organisation de développer une culture évaluative, c’est de se lancer ! Voilà le consensus qui s’est dégagé de l’expérience des experts et des accompagnateurs consultés pour la rédaction de cette section. Vivre des expériences concrètes et fructueuses d’évaluation dans une logique participative, où l’accompagnateur joue un rôle de soutien plutôt que d’expert indépendant, permettra à vos administrateurs, à vos gestionnaires et à vos utilisateurs d’expérimenter les pratiques évaluatives et d’en apprécier la pertinence pour apprendre et vous améliorer. C’est notamment ce que prône le Centre de formation populaire (CFP), qui privilégie une approche évaluative « par et pour » les organisations.


Voir un exemple

À titre d’exemple, cette affiche, réalisée dans le cadre d’un atelier d’Évalpop, évoque plusieurs stratégies pour maintenir des pratiques d’évaluation dans son organisation. Le maintien de pratiques évaluatives est un ingrédient essentiel d’une culture évaluative vivante.

Source : Centre de formation populaire, 2020


C’est aussi ce qui guide l’approche d’accompagnement de Dynamo dans le cadre d’ÉvalPIC. Les  5 ans d’expérience à ce niveau permettent de constater quelques conditions favorables au développement d’une culture d’évaluation participative au sein des quartiers, dont notamment : une posture d’ouverture et d’expérimentation, la clarification du pourquoi évaluer, la simplification et l’adaptation du langage et des processus évaluatifs aux dynamiques locales, la mise en place de démarches itératives et évolutives, la clarté des questions d’évaluation plutôt que leur quantité ainsi que des moments de partage collectif créatifs, inspirants et rassembleurs.

Cette idée de par et pour ne repose pas que sur l’expérience de quelques évaluateurs québécois (bien que la notion d’évaluation participative et négociée soit effectivement un élément important de la tradition québécoise d’évaluation dans le secteur communautaire), elle peut également être relevée dans la littérature scientifique sous les notions d’évaluation participative, axée sur l’utilisation et évolutive développées notamment par Michael Q. Patton (Patton, 2008 ; Patton et Labossière, 2009). Pour aller plus loin, vous pouvez notamment consulter une liste de vérification qui donne une vue d’ensemble du processus habituel d’évaluation axé sur l’utilisation (Patton, 2013).

Consultez la liste de vérification (en anglais) en cliquant ici.

Autres outils utiles


30 idées pour renforcer la culture évaluative

La consultante canadienne Kylie Hutchinson (Community Solutions) a créé une infographie traduite par agirtôt.org qui regroupe, sur une seule page, 30 idées à mettre en œuvre au sein de votre organisation pour renforcer la culture évaluative.

Téléchargez l’infographie en cliquant ici.



Un outil pour maintenir de bonnes pratiques d’impact (en anglais)

L’Outil Measuring Up développé par New Philanthropy Capital, au Royaume-Uni, pourrait intéresser les organisations qui souhaitent établir et maintenir de « bonnes pratiques d’impact » (un concept qui concerne l’évaluation ainsi que son intégration dans un cycle plus complet de planification, d’action et d’amélioration).

Consultez l’outil (en anglais uniquement) en cliquant ici.


Diagnostiquer ses capacités organisationnelles en évaluation

« Les capacités organisationnelles en évaluation comprennent à la fois les capacités individuelles (c’est-à-dire les compétences techniques et interpersonnelles de l’évaluateur ainsi que les connaissances des gestionnaires et autres membres de l’organisation en matière d’évaluation) et les systèmes, structures et outils organisationnels qui servent à la production et à l’utilisation des évaluations ».
(Bourgeois et Valiquette L’Heureux, 2018, p. 131)

Plusieurs auteurs montrent que les capacités des organisations à effectuer et à utiliser l’évaluation de façon continue dépendent de nombreuses caractéristiques (compétences et connaissances, budget, processus de travail, disposition générale à utiliser les résultats, etc.). Un texte de la professeur Isabelle Bourgeois (Bourgeois, 2017) fait un tour d’horizon des principaux modèles touchant les capacités en évaluation.

Au Québec Buetti et al. (2019), en s’inspirant du modèle développé par Bourgeois et Cousins (2013), ont organisé les caractéristiques et les composantes qui influencent les capacités à effectuer et à utiliser l’évaluation dans les organismes communautaires sur la base du cadre conceptuel suivant.


En savoir plus sur le cadre conceptuel

Source : Buetti et al., 2019, p. 31

Le cadre conceptuel de Buetti, Bourgeois et Savard (2019) met en relief les 6 composantes et 16 sous-composantes qui influencent les capacités à « effectuer » et à « utiliser » l’évaluation dans les organismes communautaires. De ce cadre conceptuel découle une grille d’analyse qui permet, en 33 énoncés, de diagnostiquer si l’organisation semble disposer des capacités préalables requises pour que l’évaluation soit un succès.


La grille d’analyse des capacités en évaluation

Cette grille, conçue par Buetti, Bourgeois et Savard à l’intention des chercheurs et des praticiens, a été développée dans le cadre d’un projet de recherche doctoral qui visait à identifier les caractéristiques qui influencent les capacités en évaluation dans les organismes communautaires du Québec. L’utilisation de la grille permet de mesurer les capacités d’une organisation communautaire relatives aux six composantes du cadre conceptuel discuté plus haut. Toutefois, comme le précisent les auteurs, elle « ne prétend pas être exhaustive ni normative ; elle vise plutôt à rapporter des exemples de pratiques qui peuvent témoigner de fortes capacités en évaluation chez les organismes communautaires. De ce fait, les énoncés de la grille d’analyse peuvent être modifiés pour mieux refléter les réalités spécifiques d’un organisme ou d’un regroupement communautaire » (Buetti et al., 2019, p. 40).


En savoir plus sur la grille

Les utilisateurs sont encouragés à remplir la grille lors d’un atelier, où un groupe de participants doit arriver à un consensus pour chacun des énoncés à l’aide d’une échelle de Likert en quatre points (1 = totalement en désaccord, 2 = en désaccord, 3 = en accord, 4 =totalement en accord). Cette façon de procéder a souvent autant de valeur et d’utilité que les résultats de la grille, puisqu’elle favorise la conversation et la discussion entre les membres du groupe.

Ce diagnostic permet, par la suite, de mieux cibler les interventions de renforcement de ces capacités. Ces activités de renforcement sont multiples (ateliers, accompagnement, formations, etc.) et il appartient aux divers consultants et accompagnateurs en évaluation de définir quelles interventions sont les plus appropriées. De manière générale, la revue de littérature menée par Norton et al. (2016, p. 7) nous dit que les facteurs de succès d’une intervention en renforcement des capacités d’évaluation sont :

  • une stratégie adaptée basée sur un diagnostic des besoins ;
  • une volonté sincère de l’organisation de renforcer ses capacités en évaluation ;
  • un enseignement pratique, basé sur l’expérience et l’application d’éléments pratiques ;
  • une certaine forme d’accompagnement technique directement dans le milieu de travail.

Une version interactive de la grille sera disponible sous peu sur le site d’Évalcap. D’ici là, vous pouvez l’utiliser dans un format PDF en cliquant ici.

Pour aller plus loin:

Buetti, D., Bourgeois, I., et Savard, S. (2019). Modélisation des capacités organisationnelles en évaluation dans le secteur communautaire et implications pour le contexte québécois.

Buetti, D., Bourgeois, I., et Savard, S. (2019). L’étude des capacités en évaluation des organismes communautaires du Québec : proposition d’un cadre conceptuel et d’une grille d’analyse organisationnelle.



Voir les notes de bas de page

[1] Citation originale : Organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together. (Senge, 1990)

[2] Citation originale : Organizational culture […] is sometimes characterized as: “a shared and learned world of experiences, meanings, values, and understandings that inform people and that are expressed, reproduced, and communicated partly in symbolic form, and also partly in functional and practical actions”. (Alvesson, 2010)

[3] Citation originale : A learning culture exists when an organization uses reflection, feedback, and sharing of knowledge as part of its day-to-day operations. It involves continual learning from members’ experiences and applying that learning to improve. Learning cultures take organizations beyond an emphasis on program-focused outcomes to more systemic and organization wide focus on sustainability and effectiveness. It is about moving from data to information to knowledge. (Center for Nonprofit Excellence, 2016)

[4] Citation originale :

  • Learning is a habit. Organizations build a focus on learning into their routine practices. They consciously invite and reward learning.
  • Learning goals are clear. Organizations know what they want to learn and why that is important.
  • Deep questions get asked. Organizations ask questions about their values and assumptions, not just questions about program tactics.
  • The organization is ready to act on what it learns. Organizations are prepared for the implications of what they learn. They are willing and able to alter their practices.
  • Learning is inclusive and engages partners. Organizations engage their external partners in the learning process.
  • Leadership drives organizational learning. Executive directors, CEOs, presidents, and senior managers play an important role in leading by example and in creating space and encouraging learning in others. (Taylor Newberry Consulting, 2018, p. 14)

[5] Citation originale : In our view, the learning organization integrates the four dimensions presented in this research: an organizational structure that fosters learning; a climate conducive to learning; an integrated vision of learning, innovation and work; and an ability to navigate complexity. (Angers-Trottier, 2019, p. 32)



Voir les références

Alvesson, M. (2010). Organizational Culture: Meaning, Discourse, and Identity. Dans N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom & M. F. Peterson (Eds.), The Handbook of Organizational Culture and Climate. Sage publications.

Angers-Trottier, P. (2018). The LabOA Project—Research Report. Centre for Community organizations (COCo).

Bourgeois, I. (2017). Évaluation : modèles et outils pour une utilisation plus stratégique.

Bourgeois, I. & Cousins, J. B. (2013). Understanding Dimensions of Organizational Evaluation Capacity. American Journal of Evaluation, 34(3), 299‑319. https://doi.org/10.1177/1098214013477235

Bourgeois, I. et Valiquette L’Heureux, A. (2018). Le renforcement des capacités organisationnelles en évaluation : une démarche axée sur les parties prenantes. Dans M. Hurteau, I. Bourgeois et S. Houle, L’évaluation de programme axée sur la rencontre des acteurs. PUQ.

Buetti, D., Bourgeois, I. et Savard, S. (2019). L’étude des capacités en évaluation des organismes communautaires du Québec : Proposition d’un cadre conceptuel et d’une grille d’analyse organisationnelle. Intervention, 150, 25‑46.

Center for Nonprofit Excellence. (2016, May 11). What’s a Learning Culture & Why Does It Matter to Your Nonprofit? [Text]. Center for Nonprofit Excellence in Central New Mexico. https://www.centerfornonprofitexcellence.org/news/whats-learning-culture-why-does-it-matter-your-nonprofit/2016-5-11

Centre de formation populaire. (2020, mars 26). L’évaluation dans nos organismes après ÉvalPop : Comment maintenir nos pratiques réflexives ? ÉvalPop. https://evalpop.com/2020/03/26/levaluation-dans-nos-organismes-apres-evalpop-comment-maintenir-nos-pratiques-reflexives/

Mayne, J. (2008). Building an evaluative culture for effective evaluation and results management. Institutional Learning and Change (ILAC) Initiative.

Mayne, J. (2017). Building evaluative culture in community services: Caring for evidence. Evaluation and Program Planning. https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2017.05.011

Norton, S., Milat, A., Edwards, B. & Giffin, M. (2016). Narrative review of strategies by organizations for building evaluation capacity. Evaluation and Program Planning, 58, 1‑19. https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2016.04.004

Patton, M. Q. (2008). Utilization-focused evaluation (4e éd.). Sage publications.

Patton, M. Q. (2013). Utilization-focused evaluation (U-FE) checklist. Evaluation Checklists Project. http://www.managingforimpact.org/sites/default/files/ufe_checklist_2013.pdf

Patton, M. Q. et Labossière, J. (2009). L’évaluation axée sur l’utilisation. Dans V. Ridde et C. Dagenais (Éds.), Approches et pratiques en évaluation de programme (p. 159‑175). Les Presses de l’Université de Montréal.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Currency.

Taylor, A. & Liadsky, B. (2017). Making Evaluation Work in the Nonprofit Sector—A Call for Systemic Change. Ontario Nonprofit Network (ONN).

Taylor, A. & Liadsky, B. (2019). Organizational Learning Self-Assessment Tool: 18 questions to self-assess your organization’s learning culture and identify steps for action.

Taylor Newberry Consulting. (2018). Achieving Greater Impact by Starting with Learning: How grantmakers can enable learning relationships at the grant application stage.


Pour aller plus loin